СТАДІЯ 1: ЗАРОЗУМІЛІСТЬ, ПОРОДЖЕНА УСПІХОМ. Великі компанії, досягнувши успіху, потрапляють в ізоляцію; накопичений імпульс може продовжувати якийсь час штовхати їх вперед, навіть якщо лідери беруть невдалі рішення або втрачають контроль. Стадія 1 настає, коли люди стають зарозумілими, сприймають успіх як щось само собою зрозуміле і перестають враховувати ті фактори, які в дійсності призвели до нього. За риторикою успіху («Ми успішні тому, що робимо те і те»), підміняючи глибоке розуміння і бачення («Ми успішні тому, що розуміємо, чому ми робимо те і те, і за яких обставин це не спрацює »), незабаром з великою ймовірністю спостерігатиметься падіння. Багато успішних результатів стали можливі завдяки удачі і випадку. Ті ж, хто нездатний визнати роль везіння у своїх досягненнях – і тим самим переоцінює власні заслуги і можливості, – проявляють зарозумілість.
СТАДІЯ 2: НЕКОНТРОЛЬОВАНЕ ПРАГНЕННЯ ДО БІЛЬШОГО. Зарозумілість стадії 1 («Ми – великі, ми можемо все!») призводить до стадії 2, тобто до неконтрольованого прагнення до більшого: більшого масштабу, більш високим темпам зростання, більш гучним заявам – всьому тому, що вважають «успіхом» ті , хто має владу. Компанії на стадії 2 втрачають контрольовану креативність, яка зробила їх великими, скоюють безсистемні кидки в ті області, де вони не можуть домогтися величі, або починають рости швидше, ніж можливо для того, щоб залишитися великими, а в найгіршому випадку роблять і те і інше. Переростаючи свої можливості, організація прирікає себе на занепад. І хоча самозаспокоєність і небажання змінюватися і раніше являють собою небезпеку для будь-якого успішного підприємства, для занепаду великих компаній більш характерна переоцінка своїх сил.
СТАДІЯ 3: ЗАПЕРЕЧЕННЯ РИЗИКУ І НЕБЕЗПЕКИ. Коли компанії переходять на стадію 3, внутрішніх сигналів тривоги стає все більше, хоча з точки зору зовнішнього спостерігача показники залишаються досить високими для того, щоб «відмести» тривожні дані або припустити, що труднощі мають «тимчасовий» або «циклічний» характер, що « все не так вже погано» і «фундаментально нічого страшного не сталося». На стадії 3 керівники недооцінюють негативні дані, переоцінюють позитивні, а сумнівним даним приписують знак «плюс». Замість того, щоб визнати свою відповідальність, ТОП-менеджери звинувачують у невдачах зовнішні фактори. Гатьмується та припиняється чесний, обґрунтований діалог, який характерний для команд, які домагаються високих результатів. Коли керівники починають піддавати компанію небезпеці, приймаючи на себе підвищені ризики і заперечуючи при цьому можливі негативні наслідки, вони штовхають її прямо до стадії 4.
СТАДІЯ 4: СПРОБА ВРЯТУВАТИ. Зростаючі небезпеки та/або ризики стадії 3 призводять до того, що компанія виявляється на етапі різкого занепаду, тепер вже помітного всім. Критично важливе питання: як реагують керівники? Шукають швидкого порятунку або повертаються до принципів, які раніше зробили компанію великою? На стадії 4 зазвичай вдаються до таких заходів порятунку, як призначення харизматичного і маючого бачення лідера, сміливої, хоча і ризикованої, стратегії; радикальної перебудови; кардинальної культурної революції; нового продукту – потенційного блокбастеру; злиття та поглинання, що змінюють «правила гри», та інші рішення. Перші результати рішучих дій можуть здатися позитивними, але їх ефект триває недовго.
СТАДІЯ 5: КАПІТУЛЯЦІЯ ПЕРЕД КРИЗОЮ ЧИ ЗАГИБЕЛЛЮ. Чим довше компанія залишається на стадії 4, раз за разом приймаючи «забійні рішення», тим імовірніше, що вона зірветься у штопор і виявиться на стадії 5, коли накопичені невдачі і дорогі помилкові заходи порятунку підточать її фінансовий стан та моральний дух команди настільки, що лідери втратять всі надії на велике майбутнє. В одних випадках керівники приймають рішення про продаж компанії, в інших – організація «всихає» і стає майже невидимою оку, а як крайність – просто перестає існувати.
Через деякі стадії можна перескочити, хоча наше дослідження показує, що компанії, як правило, всі проходять їх одну за одною, хтось швидше, хтось повільніше. Наприклад, для проходження через всі п’ять стадій Zenith знадобилося тридцять років, а Rubbermaid для падіння з кінця стадії 2 до стадії 5 виявилося достатньо всього п’яти. (Колапс фінансових компаній на кшталт Bear Stearns і Lehman Brothers, що трапився якраз у той момент, коли ми закінчували цю роботу, підкреслює лякаючу швидкість, з якою може наступати занепад). На якихось стадіях організації залишаються довго, якісь проскакують швидко; наприклад, Ames провела на стадії 3 менше двох років, а на стадії 4 – більше десяти і капітулювала, тільки опинившись на стадії 5. А ще стадії можуть перекриватися, коли фактори, характерні для попередньої стадії, відіграють помітну роль на стадії поточній. Наприклад, зарозумілість часто поєднується з неконтрольованим прагненням досягти більшого, навіть із запереченням ризику і небезпеки («З нами нічого серйозного статися не може – ми ж велика компанія!»).
ЧИ Є ВИХІД?
По-перше, вивчення одних лише історій успіху здатне послужити нам погану службу. Можна навчитися набагато більшого, проаналізувавши, чому великі компанії скочуються до посереднього рівня (або навіть гірше), і порівнявши їх з компаніями, що утримали рубіж. Більш того, один з ключів досягнення стійких результатів – розуміння того, як можна втратити колишню велич. Краще вчитися на невдачах інших, ніж ігнорувати їх досвід і повторювати їх помилки.
По-друге, в кінцевому рахунку я вважаю, що ця робота вселяє в нас обґрунтовані надії. З одного боку, маючи на руках «дорожню карту» занепаду, компанії, що йдуть до прірви, можуть вдарити по гальмах і розвернутися у зворотному напрямку. З іншого боку, ми виявили компанії, які відродилися – і в деяких випадках стали сильнішими – навіть після падіння в безодню на стадії 4. Такі компанії, як Nucor, Nordstrom, Disney і IBM, переживали похмурі періоди в своїй історії, але потім поверталися до життя.
Великі компанії можуть дуже сильно захитатися, але встояти. Хоча повернутися зі стадії 5 неможливо, але зі зловісних глибин стадії 4 є шанс рано чи пізно виринути назад. У підсумку занепад наздоганяє більшість компаній, і заперечувати цей факт ми не можемо. У той же час наше дослідження показує, що організаційний занепад багато в чому викликаний внутрішніми причинами, і відновлення, як правило, залежить від нас самих.
Джерело: http://www.management.com.ua/
Адаптація: Сергій Головко
ресурсів людини в чотирьох вимірах: тіло, емоції, розум, душа. Започаткувавши прості ритуали, ви можете впливати на відновлення своєї фізичної, емоційної, розумової та духовної енергії, а це, у свою чергу, призведе до підвищення продуктивності, результативності та загальної задоволеності роботою.
aXXelerator.wordpress.com 